一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2? 000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43? 947辆一路跃升至94? 150辆，市场兑现率已高达95%至97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整 套较为完善的物流控制系统。一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货 厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的 工位上。第二种叫作“准时化（Just? in? time）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货方，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月 对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。现在零部件订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。在 该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源。用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产 全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的 系统不仅要一次性投入1? 500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的物流 控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这仅仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上 都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按照装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人 按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的 一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场 比原先节约了近10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少了34%至50%的在制品及成品储备。先 进的管理带来了实实在在的效益。随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务预算等各个领域 中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司 早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过“E?mail”联系。德国大众公司每年的改进项目达1? 000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得 以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。根据材料回答问题：1.该企业零库存管理的实施要点有哪些2.看板管理有哪些作用？3.促使员工不断提高自身素质应重视哪些方面？4.结合案例谈谈建立物流信息系统的意义。